J's 의료이야기

어떻게 병원 조직을 바꾸어 나갈 수 있을까요?  아래기사는 작은 것부터 시작하자고 주장합니다.  환자가 지나다니는 길을 직접 환자와 함께 경영진이 체험해봄으로써 그 불편함을 직접 깨닫고 바꾸어 나가는 동기를 고취시킨 일을 일례로 들었네요.. 작은 것이긴 하지만 제눈에는 직접 경험해보는 게 짱이라는...제 신조와 하나도 다르지 않게 들리는 군요.  사람은 프레임에 갇혀있다고 저도 예외는 아닌가봅니다.

p.s. 영어공부도 해볼겸 아래 기사를 한번 읽어보는 것은 어떻습니까? 지금 읽고 있는 당신이 의료계에 종사하고 있다면, 훨씬 수월하게 읽을 수 있을 겁니다^^

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How “Micro-Moves” Can Drive Major Health-Care Change

The complexity of today’s healthcare organizations makes it hard to change the way they do things. Conventional wisdom holds that real transformation requires bringing in consultants, undertaking large-scale and highly visible action, and jolting the organization into change.

But there’s another, far less disruptive approach: what I call “micro-moves.” These are small and often barely visible actions and interactions that my research and that of others has found to generate real and consequential change, rather than derailing it as sweeping organizational makeovers often do. By inviting collaboration in the change process from people across the organization, micro-moves tap collective energy and build enthusiasm that is essential for driving change.

One such collection of micro-moves is “discovery.”  These actions encourage people to notice their taken-for-granted assumptions regarding how things are done, reconsider them, and create alternatives.  For example, a team of managers and clinical leaders at a medium-size health system, Thedacare, in Appleton Wisconsin, gained invaluable insights about their own care delivery process simply by walking the “care path” with patients.

Early in her tenure, Kathryn Correia, an executive in this health system at the time, brought together managers and clinical leaders to figure out how they might change inpatient care delivery to improve quality and safety.  As they talked they soon realized that they had very little understanding of how patients moved through the system.  Although all participants knew how patients navigated within their own areas of treatment and their units, they had little idea of how patients travelled between admission and discharge, or what patients experienced on the journey. So, the group decided to walk the actual care path themselves, first as if they were patients, and then alongside the patients through real-time care delivery.

In a second session, the group explored how they could best learn about patients’ subjective experience as they navigated the system. They generated open-ended questions to ask patients when they accompanied them that would illuminate their experiences – questions such as, “Would you share with me what being a patient here is like?”  “What was it like just now when (describe situation concretely) happened?” “Could you describe some other experiences you have had here as a patient?” And they decided to leave behind their medical frocks and suit jackets in order to slip out of their “expert” roles. These gestures – leaving their “uniforms” behind, walking the care path, engaging patients with open-ended questions – are examples of micro-moves for discovery.

As they walked  with patients, the team was surprised to discover how difficult the route was for many patients and how truly arduous it was for the elderly and the very ill. This insight led the team to other discoveries about the burdens large and small patients face, such as having to return at a later time to complete diagnostic tests or having to repeatedly answer the same question as different providers come into the room.  Understanding these hardships and sources of anxiety prompted the organization to redesign the care delivery model around the patients and their experience rather than around provider convenience.

This new model is organized as a series of care phases occurring between patients’ admission and discharge that is similar for all patients.  The first phase involved a coordinated care team of a nurse, physician, pharmacist and discharge planner meeting in the patient’s room to conduct an admitting assessment and create a single plan of care.  Stopping points marking the end of each care phase are built into the plan to assess how the care is progressing. If all is going well, the nurse advances the patient to the next phase; if not, the nurse determines the reason and has the authority to resolve the matter, by, for instance, calling clinicians back to the bedside or following up with ancillary services to avoid delay and needless trips for patients.

Although walking the patients’ path is just one example of micro-moves for discovery, it powerfully conveys how groups can gain insight into previously invisible problems and foster momentum for change.  In this case, the team’s experience led to three positive individual and organizational outcomes:

• It moved leaders and clinicians out of their familiar roles, allowing them to better understand the patients’ perspective and the need for change.
• It allowed insiders to design and execute needed change that both aligned and stretched the organizational culture through infusion of new ideas. This allowed the organization to transform organically rather than being jolted into change by outside consultants.
• It cultivated insiders’ beliefs that their efforts can make a real difference in improving care. This in turn generated momentum and spurred dedicated effort to implement the change.

The insights gained led to the development of an innovative care model that has received widespread attention for its positive outcomes. Health Affairs highlighted the model in a series of profiles of key innovations in healthcare, reporting that in units where the model had been implemented, both cost and average length of stay had declined, nurse productivity had increased, and the percentage of patients satisfied with their care increased. The model was also detailed in a recent post by Leonard L. Berry and Jamie Dunham on HBR.org.  As word has spread about the success of this new care model, people have come from far and wide to visit ThedaCare to learn more about the model and the unique change management program that enabled it.

Engaging insiders in micro-moves may lack the dramatic flair of bringing in a S.W.A.T. team of consultants, but small moves, when many are taken together, can add up to big and lasting change that benefits patients, energizes staff and improves the healthcare system.

from HBR.org

총,균,쇠의 저자 제라드 다이아몬드가 문명은 어떻게 붕괴되는지를 추적한 책입니다. 이 분의 책답게 원주민들이 살았던 작은 섬의 붕괴부터 현대문명까지 동서양을 망라하는 거대한 스케일이 돋보이네요. (무려 700페이지에 이르는...사전두께의 압도적인 스케일입니다~!) 

환경보호가 중요하다는 사실을 새삼 깨닫게 했습니다. 제가 살고있는 제주도는 제선충의 여파로 소나무들이 말라죽어가고 있는데요...개발도 좋지만 무분별한 개발은 결국 제주 지역사회를 가난으로 내몰 뿐이라는 걸 인지하고 적극적으로 환경을 보호해야 하겠다는 생각이 드네요.  

 '나 혼자 환경보호한다고 설치면 세상이 바뀌나?' 라고 생각하고 계시는 분들도 있을 것입니다.  하지만 다들 이렇게 생각하면 환경은 결국 파괴되겠죠. 환경이 재산이란 걸 인지하고 행동하시는 분들이 많아질 때 지속가능한 번영이 찾아오지 않을까 싶습니다.  눈 앞의 작은 이익을 잡는 건 쉽습니다. 사실 그렇죠.  하지만 자식들 세대를 생각하면...정말 지금부터 행동해야 한다는 생각이 들었습니다^^  당장 분리수거 부터 더 신경써서 해야겠어요ㅜㅜ

the suicide, edouard manet

아직 더위가 가시지 않았던 9월 초 대전에서 근무하는 레지던트 박 모씨의 주검이 아파트 현관에서 발견되었다.  과중한 업무를 견디다 못해 자살했던 것이다.  펴보지도 못한 채 스러진 젊은 레지던트의 죽음, 슬프고 안타까웠다. 

 한국 레지던트의 평균 근로시간은 약 92시간이다.  이는 평균에 불과한 수치로  레지던트 1,2 년차 및 인턴에게 업무가 더 몰리는 경향을 보면 하루에 잠자는 시간과 밥먹는 시간도 모자란 살인적인 수치이다.  '4-5년 버티고 개원하면서 빛 보지 않느냐?'라고 묻기에는 너무나 비인간적인 근로환경이다.(빛 보려다 '빚'보는 현상도 아울러 조금씩 늘고 있다) 21세기 대한민국 전공의의 삶은 18세기 산업혁명 초기의 노동자들을 연상케 할 정도로 척박하다. 다른 나라는 어떨까? 선진국에서는 이미 법으로 전공의 근로시간을 제한했다. 미국 80시간, 유럽 48시간이다. 한국은? 아직없다.

 보건복지부에서는 전공의 근로시간 제한 등 전공의 수련환경에 관련된 법안을 내년에 제출할 예정이다. 하지만 이 법안이 통과되면 닥칠 후폭풍도 만만찮다. 병원협회에 따르면 전공의 근무시간을 주당 80시간으로 제한할 경우 약 4800여명이 더 필요할 것으로 추산했다. 하지만 전체 의사 중 다수를 차지하는 개원의사들은 1년에 배출되는 의사수를 늘리는데 반대할 것임이 분명하다.  개원가 포화상태라는 인식이 확산된지 오래이기 때문이다. 한가지 방책은 PA 등 전공의가 아니면서 전공의와 비슷한 업무를 하는 직업군을 만들어 이들을 뽑는 것이다.  하지만 이것도 부분적인 해결책일 뿐, 의료의 질 저하 가능성 문제나 병원의 인건비 증가 문제를 충분하게 해결해주지 못한다.

 필자가 생각할 때, 결국 중요한 것은 가치판단이다.  전공의의 근무환경 개선이 다른 무엇보다 가장 중요하다고 본다. 이를 통해 한국의료의 질이 향상될 것으로 믿고 있기 때문이다. 4-5시간 수면만 하고 다음날 일하는 사람은 운전면허 취소에 해당하는 기준치 이상의 혈중 알콜농도를 가지고 운전하는 사람과 다를 바 없다고 한다.  사람을 다루는 서비스 직종에 종사하는 사람의 컨디션이 이러하다면, 누가 마음놓고 병원을 신뢰할 것인가를 생각해 보자.

 보건복지부가 이러한 가치판단을 하려면, 무엇보다 병원 의료서비스의 질적 지표를 중요시 여겨야 할 것이다.  영아사망률 등의 객관적 지표도 좋지만 환자의 '만족도 평가' 같은 지표들이 더 중시되어야 한다고 본다.  진단이 치료에 선행하는 것처럼, 의료서비스의 질적지표가 한국의료의 병을 진단해 줄 것이라고 믿는다.  박테리아가 감염의 원인임을 알지 못했던 시절에는 환자의 몸에서 피를 빼는 희한한 치료가 대세였다. 감염병의 근대적 치료는 미생물의 발견 후에야 가능했던 것처럼, 한국의료의 고질병을 치료하려면 의료의 질적문제가 심각하다는 인식개선이 전제되어야 당연할 것이다.(또한 의료의 질적 개선은 전공의 등 의료서비스 종사자의 근무환경 개선으로 이룰 수 있다는 인식개선도 중요하다)

 개인적으로 예측하기로는, 전공의 근무환경 개선으로 증가하는 의료비용은 돌아돌아 정부가 부담해야 할 것이고- 이는 결국 국민의 부담으로 지워질 거라는 생각이 든다.  세금인상이 인기 없는 정책이라는 건 알지만, 굴비 쳐다보며 흰쌀밥만 먹고 산 자린고비 이야기를 생각해보라! 돈은 아낀다고 능사가 아니라, 써야할 곳에 쓰는게 현명하다.  또 이를 통해 서비스 고용이 증진된다면, 이는 비용이 아니라 오히려 투자가 아닐까? 국민에게 환영 받는 정책이 결국은 포퓰리즘의 낙인이 찍힌채 실패하기도 하고, 처음에는 환영받지 못하는 정책이었지만 결국 국민들이 알아주는 정책도 역사속에 얼마든지 존재한다. 의료의 질향상을 통해 국민의 행복지수를 올리자.